Во многих компаниях работа менеджера по продажам строится по следующему алгоритму: приступив к работе в организации, он ищет новых клиентов для неё, проходит с ними через все этапы. Какие-то потенциальные клиенты отпадают, какие-то становятся покупателями. Все они остаются в ведении менеджера по продажам: он принимает от них заявки, формирует на их основе заказы на производство, контролирует их исполнение и своевременную отгрузку
Такая организация труда кажется логичной. Клиенты привыкли к тому, что поставщики делают за них 2/3 работы. Добиться того, чтобы сотрудники отдела закупок присылали поставщику полные ведомости на закупку сложно. В лучшем случае они готовы прислать заявку, состоящую из нескольких строк, однозначно не дающих полной информации. Именно менеджер по продажам знает, какая комплектация товара нужна определенному клиенту, он сам пишет ведомости на поставку и передаёт их в своё производство
С ростом клиентской базы у продавца уже не остаётся времени на продажи, большинство усилий он прикладывает, обслуживая покупателя. Другими словами, менеджер по продажам переквалифицируется в менеджера по работе с клиентами
Такой подход считается нормальным. Более того, он поощряется. Система мотивации менеджера по продажам строится на объёме: чем его больше, тем больше премия. С какими клиентами можно получить максимальную выгоду? С теми, которые, пройдя весь путь адаптации и валидации товара, приступили к его серийным закупкам
Менеджеру по продажам становится выгодно заниматься обслуживанием своих клиентов, а не новыми продажами
До какого-то времени эта стратегия себя оправдывает: компетентные продавцы за счёт сопутствующих продаж увеличивают обороты со «своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше первоначальных
Компетенции у менеджеров по клиентам и у менеджеров по продажам одни и те же. Работа первого даже сложнее и разностороннее. Он решает две важнейшие задачи: развитие сопутствующих продаж, а также удержание клиента
Менеджер по продажам легко становится менеджером по работе с клиентами, и наоборот. Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и так далее. Быстро наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне
В этих случаях руководство начинает удивляться, почему не растут обороты, ведь компетентные работники есть, а новых клиентов нет. Ответ они находят быстро – плохие продавцы. Но всё же дело в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, он незаметно самоликвидировался. Есть отдел по работе с клиентами, у которого задача роста оборотов не является приоритетным. Организациям необходимо искать баланс между развитием и удержанием достигнутых позиций. И именно поэтому держать компетентных менеджеров по продажам на обслуживании клиентов невыгодно, если ставится задача постоянного роста оборотов компании
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
