Как найти баланс между развитием и удержанием достигнутых позиций компании на рынке?

Во многих компаниях работа менеджера по продажам строится по следующему алгоритму: приступив к работе в организации, он ищет новых клиентов для неё, проходит с ними через все этапы. Какие-то потенциальные клиенты отпадают, какие-то становятся покупателями. Все они остаются в ведении менеджера по продажам: он принимает от них заявки, формирует на их основе заказы на производство, контролирует их исполнение и своевременную отгрузку

Такая организация труда кажется логичной. Клиенты привыкли к тому, что поставщики делают за них 2/3 работы. Добиться того, чтобы сотрудники отдела закупок присылали поставщику полные ведомости на закупку сложно. В лучшем случае они готовы прислать заявку, состоящую из нескольких строк, однозначно не дающих полной информации. Именно менеджер по продажам знает, какая комплектация товара нужна определенному клиенту, он сам пишет ведомости на поставку и передаёт их в своё производство

С ростом клиентской базы у продавца уже не остаётся времени на продажи, большинство усилий он прикладывает, обслуживая покупателя. Другими словами, менеджер по продажам переквалифицируется в менеджера по работе с клиентами

Такой подход считается нормальным. Более того, он поощряется. Система мотивации менеджера по продажам строится на объёме: чем его больше, тем больше премия. С какими клиентами можно получить максимальную выгоду? С теми, которые, пройдя весь путь адаптации и валидации товара, приступили к его серийным закупкам

Менеджеру по продажам становится выгодно заниматься обслуживанием своих клиентов, а не новыми продажами

До какого-то времени эта стратегия себя оправдывает: компетентные продавцы за счёт сопутствующих продаж увеличивают обороты со «своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше первоначальных

Компетенции у менеджеров по клиентам и у менеджеров по продажам одни и те же. Работа первого даже сложнее и разностороннее. Он решает две важнейшие задачи: развитие сопутствующих продаж, а также удержание клиента

Менеджер по продажам легко становится менеджером по работе с клиентами, и наоборот. Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и так далее. Быстро наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне

В этих случаях руководство начинает удивляться, почему не растут обороты, ведь компетентные работники есть, а новых клиентов нет. Ответ они находят быстро – плохие продавцы. Но всё же дело в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, он незаметно самоликвидировался. Есть отдел по работе с клиентами, у которого задача роста оборотов не является приоритетным. Организациям необходимо искать баланс между развитием и удержанием достигнутых позиций. И именно поэтому держать компетентных менеджеров по продажам на обслуживании клиентов невыгодно, если ставится задача постоянного роста оборотов компании