Компенсаторные механизмы в развитых Системах управления!

Автор текста: Андрей Молодцов

Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир)

Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) + шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях

Если проследить этот «компас» балансировки например среди целей Стратегии компании GEFCO, то на горизонтальной линии полюсами будут: «Международный игрок» (международные клиенты и их удовлетворенность, рынки, объемы и тп.) с противовесом в виде «развитие GMS системы управления» (уровни развития процессов и цели проектов оптимизации)

По вертикальной линии будет: «Ведущий игрок» (оборот, маржинальность, рейтинги оценок аналитиков о месте в мире логистики компании), а на противоположном полюсе та самая «ESG» (удовлетворенность сотрудников, цели оценок уровня БП, цели экологичности, цели ОТиТБ, удовлетворенность клиентов и рейтинги оценки поставщиков)

При движении от Президента компании до рядового сотрудника происходит ряд «разрывов» и возникает потребность в тех самых «Компенсаторных механизмах», какие я и задался целью тут перечислить. У каждого отдельного элемента декомпозиции сбалансированной на верхнем уровне Стратегии, а так же у инструментов обеспечения реализации этой самой Стратегии - имеются свои«зоны уязвимости»

Шаг 1

Начав с Карты сбалансированных показателей по целям Стратегии, далее требуется декомпозировть их по иерархии организационной структуры. На обеспечение каждого из набранных в 4 поля целевых значений показателей, нужно подготовить и оцифровать показатели обеспечения. В GEFCO для этого применяется аналог X-Матриц, линейный вариант, с названием «Тим Контракт»

Часть декомпозиции первично готовится на уровне Президента компании. Каждый показатель из «компаса» он раскладывает на перечнь КПЭ по глобальным проектам (слияния и поглощения, инвестиции в ИТ и технологии), цели регионам (согласно трендов), цели изменения границ регионов и цели создаваемым новым регионам. Эта декомпозиция от Президента в первую очередь передается Вице президентам и Главам регионов как их Стратегия, но позже возвращается, с набором их видения обеспечительных мер и инициатив (обычно с надбавкой +N% к первоначальному уровню показателей за счет включения каких-то локальных возможностей)

Президент пересматривает свою разбивку, уточняет, находит варианты синергии от усилий нескольких регионов и направлений деятельности. В итоге на своем уровне он закрепляет все полученное на ближайший год и во все регионы идет документ с названием Годовой операционный навигатор (гайд лайн). Параллельно с этим направляется и финансовый план с набором лимитов крупным ЦП и ЦЗ (центров прибылей и затрат), говорящий о том, что согласованные цели обеспечены ресурсами

Спорные моменты, нуждающиеся в компенсаторном механизме:

если «выложить все карты на стол» при планировании, можно потом не уложиться в цели
если строго придерживаться установленных лимитов бюджетирования, то из-за изменений в течении года можно недофинансировать то, что потребует больших расходов по факту и не проследить за перерасходом средств в других местах, где цели могли быть достигнуты с экономией бюджета

Компенсаторные механизмы:

в момент ежемесячного мониторинга по целям, каждый прошедший месяц воспринимается - как плечо забега (спринта). Выдвинувший инициативу в период согласования Тим контрактов - становится Лидером проекта. Далее же, зафиксированное отклонение от целей подразделения приводит к инициации новых проектов, где побеждает сильнейший. Опять же, если все идет по плану, то можно так и просидеть со своим «тузом в рукаве» до итогов года, не реализовав его
все бюджетные распределения ежемесячно отслеживаются в формате План/Факт, есть возможность согласовать и внебюджетную финансовую поддержку для нужной активности. Излишки тоже сразу видны и сложно их потратить не обоснованно. Экономия бюджета при выполнении целей зачитывается и в сессию ежегодных собеседований

Шаг 2

Проведение сессии ежегодных собеседований, когда согласованные цели подразделений сочетаются с индивидуальными целями сотруднику, фиксируется приоритет каждой из них, через вес в итоговой оценке. После согласования целей производится оценка итогов прошлого периода. Эта оценка опирается не только на План/Факт показателей, но и на более широкий анализ того: что удалось, а если не удалось, то почему? Какие были сделаны шаги улучшения процессов, своих компетенций, какие проекты/рац. предложения инициированы в направлении целей подразделения и компании, как осуществлены?

Каждый руководитель выносит своему сотруднику оценку «субъективно», но затем предусмотрена его обязательная встреча с коллегами – руководителями смежных процессов и с HR, где они могут повлиять на изменение этой оценки

Спорные моменты, нуждающиеся в компенсаторном механизме:

сотрудники, понимая большую роль личных отношений с руководителем, заинтересованы «подлизываться» (возможен даже коррупционный сговор, оценка влияет на распределение годового бонуса «премиального фонда», выделяемого подразделению)

Компенсаторные механизмы:

начиная с первого ежегодного интервью сотрудники заявляют о своих планах развития внутри компании, и это определяет траекторию их дальнейшего роста по грейдовой сетке или по горизонтали (переходы в другие службы). Плечо планирования достаточно короткое, около 3-4х лет
участие в проектах часто предполагает «заказ» руководителя проекта на конкретного сотрудника в свою команду, и если сотрудник объективно выше оценок линейного руководителя, он легко находит себе такую загрузку, а у руководителя нет аргументов его удержать (если он признал когда-то его результаты низкими)
в компании GEFCO была реализована программа ступенчатого развития, доступная абсолютно для каждого линейного сотрудника – Академия GMS. Если сотрудник успешно проходил 2-3 года обучения, он становился претендентом на руководящие должности, или на работу в качестве «внутреннего тренера», что снижало его зависимость от непосредственного руководителя

Об остальных шагах читайте в нашей следующей статье на сайте PROJECTIVITY