Автор текста: Андрей Молодцов
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир)
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) + шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях
Если проследить этот «компас» балансировки например среди целей Стратегии компании GEFCO, то на горизонтальной линии полюсами будут: «Международный игрок» (международные клиенты и их удовлетворенность, рынки, объемы и тп.) с противовесом в виде «развитие GMS системы управления» (уровни развития процессов и цели проектов оптимизации)
По вертикальной линии будет: «Ведущий игрок» (оборот, маржинальность, рейтинги оценок аналитиков о месте в мире логистики компании), а на противоположном полюсе та самая «ESG» (удовлетворенность сотрудников, цели оценок уровня БП, цели экологичности, цели ОТиТБ, удовлетворенность клиентов и рейтинги оценки поставщиков)
При движении от Президента компании до рядового сотрудника происходит ряд «разрывов» и возникает потребность в тех самых «Компенсаторных механизмах», какие я и задался целью тут перечислить. У каждого отдельного элемента декомпозиции сбалансированной на верхнем уровне Стратегии, а так же у инструментов обеспечения реализации этой самой Стратегии - имеются свои«зоны уязвимости»
Шаг 1
Начав с Карты сбалансированных показателей по целям Стратегии, далее требуется декомпозировть их по иерархии организационной структуры. На обеспечение каждого из набранных в 4 поля целевых значений показателей, нужно подготовить и оцифровать показатели обеспечения. В GEFCO для этого применяется аналог X-Матриц, линейный вариант, с названием «Тим Контракт»
Часть декомпозиции первично готовится на уровне Президента компании. Каждый показатель из «компаса» он раскладывает на перечнь КПЭ по глобальным проектам (слияния и поглощения, инвестиции в ИТ и технологии), цели регионам (согласно трендов), цели изменения границ регионов и цели создаваемым новым регионам. Эта декомпозиция от Президента в первую очередь передается Вице президентам и Главам регионов как их Стратегия, но позже возвращается, с набором их видения обеспечительных мер и инициатив (обычно с надбавкой +N% к первоначальному уровню показателей за счет включения каких-то локальных возможностей)
Президент пересматривает свою разбивку, уточняет, находит варианты синергии от усилий нескольких регионов и направлений деятельности. В итоге на своем уровне он закрепляет все полученное на ближайший год и во все регионы идет документ с названием Годовой операционный навигатор (гайд лайн). Параллельно с этим направляется и финансовый план с набором лимитов крупным ЦП и ЦЗ (центров прибылей и затрат), говорящий о том, что согласованные цели обеспечены ресурсами
Компенсаторные механизмы:
Шаг 2
Проведение сессии ежегодных собеседований, когда согласованные цели подразделений сочетаются с индивидуальными целями сотруднику, фиксируется приоритет каждой из них, через вес в итоговой оценке. После согласования целей производится оценка итогов прошлого периода. Эта оценка опирается не только на План/Факт показателей, но и на более широкий анализ того: что удалось, а если не удалось, то почему? Какие были сделаны шаги улучшения процессов, своих компетенций, какие проекты/рац. предложения инициированы в направлении целей подразделения и компании, как осуществлены?
Каждый руководитель выносит своему сотруднику оценку «субъективно», но затем предусмотрена его обязательная встреча с коллегами – руководителями смежных процессов и с HR, где они могут повлиять на изменение этой оценки
Компенсаторные механизмы:
Об остальных шагах читайте в нашей следующей статье на сайте PROJECTIVITY
Год назад одна дружественная и довольно известная компания пригласила меня в проект создания системы, стимулирующей мотивацию сотрудников, проще говоря, KPI
Подошли мы к этому вопросу методично и, вооружившись Системой Сбалансированных Показателей, сначала сформулировали видение развития компании и набор ключевых стратегических целей, а потом разложили каждую цель на составляющие – на этой основе сделали KPI для руководящего состава. Короче говоря, все, как в учебниках
С появлением GPT 4.o стало очень сложно собраться и написать полноценный текст слов эдак на 500, но я все же попробую, так как эту способность надо сохранить. Сколько интересно еще продержатся шариковые ручки, которые активно вытесняются красивыми и удобными клавиатурами? Я слышал, что в Финляндии уже перестали учить детей в школе письму от руки, но, возможно, это всего лишь утка. Умение писать от руки – это еще и функция безопасности, поэтому нельзя забыть и этот навык тоже.
Чуть более года назад я впервые попробовал GPT 3.5 и тогда он не произвел на меня впечатления. Хотя тексты, которые выходил из-под его пера были сносные, но все же требовали большой редактуры и времени. Тогда я посчитал, что пока легче продолжать писать самому.
Не читайте эту статью. Это не имеет никакого смысла. Ее написал chat gpt исключительно для SEO продвижения этого сайта.
Как корпоративная стратегическая сессия, система мотивации и KPI помогают развивать бизнес.
В современном мире бизнес-среда меняется стремительно. Компании сталкиваются с постоянными вызовами: быстрое развитие технологий, изменения в поведении клиентов, рост конкуренции. Для успешного развития бизнеса в таких условиях компаниям требуется постоянная адаптация и развитие. Это включает не только оптимизацию внутренних процессов, но и создание эффективной системы мотивации, четкую постановку целей с помощью KPI и привлечение наставников или коучей для руководителей и персонала.
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
