Что такое KPI?
KPI переводится с английского как Key Performance Indicator – ключевой показатель эффективности бизнеса. Если говорить простыми словами, то это любые метрики, к которым стремится организация. Методика, разработанная для оценки производительности компании, отдельно взятых ее частей или даже одного сотрудника за заданный период. То есть это индикатор фактически достигнутых результатов, измеряемый количественно. Может быть представлен в виде соотношения двух или более показателей, которые помогают оценить достижение стратегических и тактических целей компании или направления в ее деятельности
Что такое OKR?
OKR же переводится с английского как Objective and Key Results – цели и ключевые результаты. Это система целеполагания, которая помогает определить направление развития компании, синхронизировать команды и вовлечь всех сотрудников в процесс постановки целей и ключевых результатов. Цели можно устанавливавать на уровне: компании, команд, отдельных сотрудников. Метод OKR позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач
Чем отличаются OKR от KPI?
Если честно, работая и с OKR , и с KPI, я не нашел, в чем заключается принципиальная разница. Сейчас поклонники и знатоки систем укажут мне хотя бы 10 отличий, и я согласен полностью. Они все есть! Но, в общем и целом, все эти системы объединяет одна и та же необходимость – поставить задачу, зафиксировать ее и потом спросить. Все, что отличает OKR от KPI , а именно: подход к постановке цели, ее протяженность во времени, а также возможность адаптировать задачу – все это никак не избавляет пользователей от потребности с определенной частотой ставить задачи и позже оценивать их выполнение. И то, как качественно работает этот процесс, во многом зависит от пары участников, которые тоже пока остаются неизменными. Это руководитель и его подчиненный или же вся команда.
Работая в этой среде достаточно давно, я опробовал каждый из этих методов на себе и даже получил опыт отсутствия этих систем вообще. Вывод, к которому я пришел, – присутствие KPI, MBO, OKR, PPP и других систем на любом предприятии, где работают люди – важный элемент управления. Отсутствие такой системы делает все предприятие непредсказуемым и, как следствие, подверженным дополнительным рискам. Присутствие же любой из них делает работу сотрудников более прогнозируемой при условии, что такая система последовательно исполняется менеджментом компании. Под “последовательным” я имею в виду использование методологии больше, чем три года при условии постоянного развития.
Для того, чтобы был более понятен механизм этих систем, приведу некоторые примеры. Предположим, что KPI заключается в повышении количества потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга на 30%. Получим:
Схожий пример приведу для иллюстрации механизма работы OKR
Что выбираем - KPI или OKR?
Довольно частая ошибка многих организаций - заменять KPI на OKR. Важно понимать, что эти показатели не заменяют друг друга, а естественным образом дополняют
Представьте, что ваша компания - это автомобиль, и вы ведёте его к месту назначения
KPI - это датчики на панели автомобиля. Благодаря этому прибору, машина предохраняет двигатель от перегрева и дает нам знать, когда заканчивается бензин. Их нужно всё время отслеживать. Таким образом, KPI измеряют количество, качество, успешность текущих процессов или мероприятий
А OKR - это карта, которая приведёт нас месту назначения. Она помогает вырваться из текущего положения и вывести организацию на совсем новый уровень
Таким образом, если у вас будут только KPI, вы не поймёте, как ехать к месту назначения. А если только OKR - не заметите, как закончится топливо. Оба этих показателя важны для эффективности работы организации
Для чего нужна оценка эффективности?
Очень важно определить шаг, с которым работает эта система. Так как большинство финансовых служб действуют в парадигме годовой финансовой отчетности, то и планирование тех же показателей KPI или OKR следует за этой логикой. Наша быстро меняющаяся среда диктует свои правила, и многие, кто планируют на один год, разбивают процесс на кварталы и даже на месяцы. Можно идти дальше и сделать недели, дни и часы, но так ли это важно? Оказывается, что важно. Возможность краткосрочного планирования и постоянной адаптации целей дает необходимую гибкость, но тут же ставит ловушку, так как администрирование такого процесса становится кошмаром организации, и организация становится менее предсказуемой в целом. Поэтому нужно найти правильный баланс между всеми параметрами процесса. Квартальное планирование операционной деятельности все еще является самым частым вариантом, следовательно, и планирование шага тоже может соответствовать.
Самое сложное, с моей точки зрения, что никак не зависит от того, с какой системой ты работаешь (KPI или OKR), – иметь возможность последовательно проводить сессии с постановкой, оценкой и последующей постановкой целей для человека или команды. Так как процесс выполнения или невыполнения целей имеет для участников последствия, то важно заранее ответить на все вопросы и определить: “Что будет если?”. Тут, как правило, на ум приходят разные варианты, с каждым из которых я уже встречался ранее и все они находятся на шкале от полного и быстрого перевыполнения цели, до “вообще ничего не сделано”.
Как правильно внедрять современные методики управления?
Производительность коллектива во многом связана с тем, насколько эффективно взаимодействуют системы постановки целей внутри самой организации. Приходилось видеть достаточно часто, как цели не каскадировались, не находились в едином потоке или просто были в противоречии между различными подразделениями одной организации. Эта особенность тоже присутствует и в KPI, и в OKR, и вообще никак не зависит от самих инструментов учета, хотя их было придумано огромное количество. Часто компании допускают ошибку в разработке инструментов, так как переоценивают способность своих команд в работе со сложной системой. Это особенно заметно в компаниях, которые только начинают работать с KPI, MBO, OKR. В погоне сразу за идеальной системой они сталкиваются с очевидной проблемой администрирования и достаточно быстро разочаровываются. Мой опыт говорит, что надо идти от простого, но при этом ежегодно или даже ежеквартально адаптировать саму систему под потребности организации.
Процесс постоянного изменения системы должен идти непрерывно, причем не подрывая основы действующей системы. Иначе говоря, если задача перед человеком или группой людей ставится на один год, то и шаг изменений в этой системе может быть лишь всего один раз в год. Если задача ставится на неделю, то можно менять все также часто, но при этом я сомневаюсь, что многим сотрудникам понравится такой подход, при котором условия игры постоянно меняются. Практика подсказывает, что стабилизация в работе с новой системой в организации наступает через 6-8 последовательных итераций, что примерно равно 1,5-2 года.
Попытки руководящего состава стандартизировать все цели на несколько уровней вниз, приводят к потере креативной составляющей у руководителей среднего звена, и их ценность постепенно нивелируется. Именно поэтому многие корпорации сейчас задаются вопросом относительно ценности достаточно жирной прослойки руководителей, которая есть в крупных компаниях.
Подводя короткий итог, можно сказать, что достижения организации не зависят от того, какая система будет внедрена на предприятии. Важно, чтобы она подходила под бизнес-модель организации и имела возможность постоянно развиваться. KPI, MBO, OKR – это разные вариации на тему “поставь задачу и спроси результат”. Необходимо иметь систему, которая в состоянии последовательно и дисциплинированно ставить цели и оценивать результат на протяжении 3-5 лет. Именно тогда будет заметен прогресс в управлении всем предприятием.
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
