Нет-нет, эта статья не про распространение англицизмов в нашем родном языке. Совсем не про митапы и митинги, не о фичах, фреймах и сторителлингах. Эта статья не про бережливое производство или денежный проход… Почему у одних проход, а у других - поток? Тут уже столько копий сломано, что еще одно явно погоду не сделает. Она совсем о другом!
Было бы здорово, если бы всех наших детей еще в школе или в университете, учили тому, что означают различные профессии. Вот продавец, например. Важно понимать разницу между продавцом и тем, кто просто обслуживает клиента, который уже купил продукт, идею, услугу…
Была у меня в практике одна компания, в которой работало 25 «продавцов», из которых фактически никто продажами не занимался: они просто ждали, когда клиент придет. Вся их работа заключалась в том, чтобы «упаковать» продукт и выписать чек. Странно, но при этом им платили бонусы «продавцов», хотя они продажей не занимались. Придут люди - хорошо, не придут - ладно
Или вот недавно столкнутся с тем, что описал в одной компании, казалось, все функции. Вот тебе Продажи, Обслуживание клиента, Финансы, Техническая служба, Администрация, Логистика и Склад, Закупки. Меня спрашивают: «А где тут Операционная деятельность?». Я и отвечаю: «Вот, собственно, это все и есть Операционная деятельность». И только уехав со встречи, меня наконец осенило, что они имели в виду. Операционной деятельностью они называли процесс обслуживания покупателя, а я думал, что этим занимается Отдел Обслуживания клиентов или Customer Service или Customer care. Такие вот дела
Буквально на днях еще один случай приключился. Подразделение одной страховой компании занимается обучением. Возник вопрос - кого они учат? Говорят, что партнеров, а я думал - клиентов. Они: «Нет, клиентам мы страховки продаем, а партеров мы учим». Я спрашиваю: «А учите то вы кого?». Объясняют: «Учим тех, кому страховки уже продали». Так и не понял ничего…
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
