Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос:
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях
В некоторых категориях, как, например, в категории «Создание позитивной среды» я вообще не смог найти ни одного примера, зато было много желающих рассказать про то, что убивает позитивную среду на рабочем месте. Категории про «Предоставление возможностей для развития и роста», а также «Признание и вознаграждение за работу» я совсем не исследовал ввиду предполагаемой банальности ответов
Итак, вот они эти практики и отдельный опыт экспертов
Опыт эксперта:
«Прекрасная была практика на прошлой моей работе - встреча один на один с руководителем. Раз в две недели было запланировано полчаса личной встречи с руководителем. Использовались эти полчаса для разных целей, лично мои встречи были про: «Как ты вообще? Есть проблемы? Хотим тебе предложить поработать вот над этим, что думаешь по этому поводу?»
В нашем конкретном случае на таких встречах можно было безопасно во всех смыслах поныть, поговорить о чем-то тревожащем, озвучить амбиции. И многое другое. Встречи были запланированы в календаре у каждого сотрудника. Мы их ждали. Это не означало, что в другое время руководитель не доступен, но эти полчаса были лично для тебя, и это был шанс узнать, в частности, о потребностях»- Наталья Морозова, (Даймлер Камаз Рус)
Предоставление возможностей для роста и развития. Сотрудники мотивированы возможностями роста и развития, поэтому предоставление возможностей для развития навыков, обучения и карьерного роста имеет решающее значение для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников.
Поощрение творчества и инноваций. Сотрудники мотивированы возможностями проявлять творческий подход и новаторство в своей работе. Организации должны поощрять творчество, предоставляя сотрудникам возможности исследовать новые идеи, решать новые задачи и вносить вклад в разработку новых продуктов и услуг.
Опыт эксперта
«У нас ставились квартальные цели, 2 из них можно было сформулировать самостоятельно, согласовав с руководителем. Чаще всего это было про какие-то «творческие» идеи, которые хотелось попробовать реализовать, чтобы чего-нибудь улучшить. В чем плюс - приходилось доводить работу до конца, чтобы она не болталась в категории идей, потому что в конце квартала нужно было показать итог работы» – Наталья Морозова (Даймлер Камаз Рус)
Обеспечение автономии. Сотрудники мотивированы чувством автономии в своей работе. Организации могут обеспечить автономию, позволяя сотрудникам принимать решения, ставить цели и работать независимо
Опыт эксперта
«Внедрение «дня тишины» - каждая пятница на работу со своими процессами, никаких совещаний и созвонов. Работает, как и другие варианты выделения времени. В это время сотрудники проводят анализ, эксперименты или обмен инициативами по проявившимся узким местам или продумывают, прорабатывают свои рац. идеи» – Андрей Молодцов (Автофрамос – Рено/Ниссан)
Признание и вознаграждение за работу. Сотрудники мотивированы признанием и вознаграждением за свою работу. Организациям следует внедрить систему признания и вознаграждения сотрудников за их достижения, например, бонусы, продвижение по службе или общественное признание
Создание позитивной рабочей среды. Позитивная рабочая среда имеет решающее значение для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников. Организации должны создавать рабочую среду, которая была бы инклюзивной, поддерживающей и свободной от дискриминации и притеснений
Внедрение мотивационных теорий. Организации могут использовать различные мотивационные теории для обоснования своих мотивационных стратегий. Например, теория самоопределения может служить основой для разработки мотивационной программы, которая обеспечивает сотрудникам автономию и контроль, а теория подкрепления может использоваться для разработки программы вознаграждений и признания
Опыт эксперта
«У нас на предприятия станочники плохо воспринимали 5S. Повезло, что HR дирекция решила организовать экскурсию для детей своих сотрудников. Я подумал: «Как это действие можно применить?». Увидел в списке детей станочников и специально отвел их на участок отцов. Показал дочерям и сыновьям хаос рабочих мест их пап. Дальше мне стало проще внедрять 5С, дорожная карта заработала» – Роман Смирнов (Северсталь Метиз)
Их напрашивается несколько, но версия PROJECTIVITY выглядит примерно так. Она подкрепляется опытом целой серии проектов, напрямую связанных с мотивацией коллективов, которые были завершены в 2023 году. Большинство наших компаний продолжают находиться в зоне авторитарного управления, где основным методом управления является кнут и лёгкая спонтанность. В целом это отражает наше место на спирали эволюции, которое на 95% пока еще очень красного цвета. Хороша новость заключается в том, что мы видим предсказуемое движение вверх
Вот только вопрос: «А можно ли двигаться побыстрей?»
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
