Первые два месяца осени были отмечены небывалой активностью компаний, желающих что-то сделать с мотивацией своих коллективов. Причем у многих это желание происходило на фоне достаточно бурного роста и попытки обуздать эту волну дополнительной производительностью коллектива. Правда были в нашей практике и случаи, когда невыполненные планы заставляли задумываться руководителей относительно действующей системы мотивации. И в том, и в другом случае идея магически выверенных KPI была призвана решить все проблемы бизнеса. Ну что же, мы пытаемся всем помочь!
Первое правило, без которого KPI состоятся не могут – при отсутствии видения развития компании и без мало-мальски сформированных стратегических целей. Не то чтобы очень хочется в очередной раз занудствовать на эту тему, но при разработке тех самых KPI необходимо хоть к чему-то пристегнуться. Многие бизнесмены формулируют свою цель так: «Наша цель – заработать много денег». И тут очень важно понимать:
Вот так просто. Вы удивитесь, что даже в крупных компаниях пока нет ответов на эти вопросы.
Следующее правило, с которым у многих дела обстоят получше, так это с наличием организационной структуры. У большинства такие схемы есть. Правда руководители почему-то начинают грустить, когда говоришь, что любое KPI, OKR, MBO и прочее таинство происходит исключительно в паре начальник – подчиненный. И после того, как начальники подсчитают, что им надо 5-7-9-11 раз в квартал встретиться и все проверить, оценить и снова назначить цели, так сразу расстраиваются. Хотелось, чтобы все само работало. Но нет – и тут надо трудиться, к сожалению!
Хуже всего дело обстоит с данными. Можно смело рассчитывать, что в наличии имеется все, что есть в 1С, при условии, что 1С в порядке. А ведь у многих и там недостатков хватает.
Но с управленческой отчетностью совсем плохо дело обстоит, а ведь никто еще не отменял правила что: «Управляем мы только тем, что измеряем». При разработке тех самых KPI приходится перебирать всевозможные варианты, но в конечном итоге останавливаемся на том, что есть. А это банальные продажи, маржа, расходы и данные о клиентах, которые тоже не всегда имеются. И даже в этих категориях есть проблемы, потому что продажи на квартал вперед надо спрогнозировать, а это, как оказалось, пока еще сложная задача.
Придумать как администрировать все это не так уж и сложно, потому что пообещать — не значит жениться. И бизнес легко обещает самому себе, что с нового квартала, года, столетия жизнь пойдет по-другому.
Допустим, вы все это как-то проскочили и в наличие есть и стратегические цели, и структура, и данные, и план по администрированию. Вот тут-то и появляются дрожащие от страха сотрудники, которые боятся что-то менять, не верят руководству и сильно переживают, что теперь придется работать. Они делают все, чтобы ничего не менялось. Тут варианта два:
Вариант 1
Начальник должен стукнуть кулаком по столу, и тогда все примут новые условия труда. Работает безотказно, но многие при этом начнут смотреть в сторону двери, потому что компаний с бардаком много и можно спокойно перейти в соседнюю, где успешно продолжать работу в стиле «делаем бизнес как обычно»
Вариант 2
Привлечь к разработке ключевых людей, мучительно согласовывать все с ними и их коллективами и в конце получить все же что-то рабочее и надежное
ПРОДЖЕКТИВИТИ голосует за второй вариант и при внедрении KPI всегда работает не только с собственником или директором, но и с коллективом – так, чтобы приятие новой структуры поощрения и перемен принималось всей командой. Проверено!
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
