Какие-то данные, конечно, у них есть (например, отчетность), но, похоже, что этот процесс у многих идет параллельно и как бы не принимает участие в “бизнесе”
Чтобы было понятно, уточню: речь идет о компаниях с оборотом от 2 млрд. рублей, многие из которых увлекаются вопросами создания ценности, производительности, хотят сокращать издержки и выстраивать правильные показатели эффективности. Собственно, за этим и обращаются
Исследуя этот вопрос, я обратил внимание, что, как правило, источником проблем является некорректное появление данных в системе. Это связано с тем, что существует значительное количество сотрудников, которые имеют возможность зайти в систему или программу и внести правки. Это и дает почувствовать им власть. Именно эти люди, наделенные властью вносить изменения в систему, оказывают наиболее яростное сопротивление переменам. Именно они не любят автоматизацию, именно они говорят про уникальность работы, про гибкость бизнеса, про обслуживание клиента. Именно они, прикрываясь любым предлогом, не хотят ничего менять и готовы “мутить эту муть” до последнего клиента. И ведь часто, что такими правами наделяют наиболее заслуженных работников: тем, кому доверяют, чьи заслуги признают и ценят. Такое сопротивление понятно: уходит уникальность, уходит власть, на смену которой возможно придут машины, а за этим - возможное увольнение или другая работа
Самый простой совет в такой ситуации
Людей, у которых есть возможность вносить правки в систему, должно быть минимальное количество, а лучше и вообще обойтись без них. Сейчас такое возможно, ведь автоматизация повсюду. Если же исторически сложилось, что в вашей компании все еще есть такие, то попытайтесь избавиться от этих позиций. В крайнем случае, сделайте так, чтобы их было очень мало или чтобы эти сотрудники были заменяемы. Важно добиться того, чтобы подобные люди не обладали уникальной компетенцией, которую вы боитесь потерять.
Въедливый читатель, наверное, скажет: “Ну нет, это не про меня, это не про нашу компанию, у нас с данными все хорошо”. Возможно, так и есть. Однако моя персональная статистика наблюдений говорит о том, что подавляющее большинство российских компаний работает в сильно ограниченных условиях с точки зрения обработки данных, что напрямую сказывается на качестве управления
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
