В последнее время я слышу огромное количество критики в адрес KPI, где под KPI люди понимают интегральный элемент системы управления, который помогает объединять стратегические цели развития компании, задачи, в какой-то степени должностные инструкции и, наконец, систему премирования сотрудника.
Все чаще и чаще раздаются голоса, что это «душная» система, которая убивает мотивацию, на дает развиваться творческой мысли, и вообще у одного отдельно взятого человека нет возможности влиять на показатели организации, потому что они зависят от совершенно разных элементов системы. Как правило, эти ярые критики ссылаются на труды великих, часто упоминают Деминга и других легендарных исследователей бизнес-среды.
Лично в моей практике самыми большими критиками KPI были представители двух групп. В первой:
те, кто пробовал внедрить систему управления по целям, потерпел фиаско, не проявил воли и плюнул на KPI, провозгласив, что механизм плохой и совсем не работает. Лица этой группы не особо обращали внимание на то, что в компании не было стратегических целей, орг. структура была запутанной, а отчетам и данным не доверяли даже сами сотрудники организации.
Во второй группе –
жертвы подобных экспериментов, те, кто получал в качестве разнарядок мутные неотSMARTованные задачи, у которых не было логической связи ни со стратегией, ни с объективными данными. Да и с начальством дело не шло – руководители регулярно занималось микроменеджментом, ставя задачи на месяц, неделю или даже на день. Эта команда тоже надолго получала прививку против этого «вируса».
Кроме этих двух самых очевидных и наиболее критически настроенных групп есть еще третья, которая постоянно критикует KPI как систему:
экстремалы – поклонники сделки или повременки. Находясь на разных полюсах, они ожесточенно отстаивают свою точку зрения с нулевыми шансами переубедить оппонента. Таким товарищам KPI по определению не подходит, так как они совсем на другой волне.
Но самая занудная группа, с которой приходится постоянно встречаться на проектах, –
те, кто в принципе соглашаются с системой KPI, но говорят, что им нужны только те показатели, на которые они смогут постоянно и непосредственно влиять при условии, что другие сотрудники – нет.
При ближайшем рассмотрении таких переменных практически нет, потому что в любой компании, где работает чуть больше 20 человек, степень взаимосвязанности различных функций зашкаливает. Продавцы не могут быть успешными без логистов или клиентского сервиса, финансы без продавцов, производство без тех, других и третьих. Без маркетинга – нет продаж, без HR-ов – маркетинга и так далее. Совсем недавно директор по качеству с пеной у рта доказывал, что он с продажами никак не связан. Руководитель же продаж, в котором постоянно уходили люди, говорил, что текучка — проблема не его, а HR-ов. Как быть в такой ситуации?
Вот тут-то и требуется мастерство начальника, который сможет создать хитросплетение коллективных и индивидуальных целей таким образом, что они будут дополнять, ни в коем случае не конфликтовать, а, наоборот, развивать и поддерживать друг друга.
Самый частый проект в моей практике – разработка KPI. Наверное, потому, что собаку съел, да не одну, придумывая различные системы взаимодействия целей и денег. А когда не только придумываешь и внедряешь, но еще и имеешь дело с последствиями своего творчества, то рано или поздно начинаешь понимать, какие подходы дают наилучший результат, а от каких лучше посторониться.
Приведу пример из жизни, как удалось простым решением внутри финансового отдела увеличить продажи на несколько миллионов долларов в год.
В одной компании, где мне довелось работать, была достаточно развитая и годами устоявшаяся система KPI. Она была частью оценки и премирования сотрудников и функционировала более или менее нормально. Как правило, у каждого участника был набор из коллективных и индивидуальных целей. Под индивидуальными я имею ввиду те, которые были только у конкретного человека. Конечно, на выполнение индивидуальных целей влияние могли оказывать и другие сотрудники.
В финансовом отделе у сотрудников тоже были цели коллективного характера, например, рост объёма продаж, расходы к доходам… что-то там еще.
Как-то раз отделу продаж была поставлена цель – значительно увеличить объём выручки по одному продукту, который продавался с отсрочкой платежа в 45 дней. В первый год эта цель не была достигнута, хотя спрос на товар присутствовал, а ситуация на рынке вполне позволяла потолкаться локтями с конкурентами. Причина невыполнения плана – регулярная остановка финансовым отделом отгрузки в адрес компаний дистрибьюторов, из-за просроченной задолженности. Все это происходило без разбора в ситуации клиента. Итог – конфликт с конечными потребителями и даже к переходу на конкурентный продукт.
После первого года наблюдения за данным процессом было принято решение поставить классическую цель для отдела продаж этого самого продукта всему финансовому подразделению. То есть заметная часть премии финансового директора и команды была поставлена в зависимость от роста продаж продукта.
Конечно, сначала был небольшой бунт. «Финансисты» возмущались, говоря, что они не влияют на продажи, не общаются с клиентами и не выставляют цену, поэтому никак не могут воздействовать на рост продаж этой группы. Однако генеральный директор, опираясь на опыт и результаты предыдущего года, был непреклонен в своём желании провести эксперимент. И провёл его.
Результаты были потрясающими — план был выполнен и с лихвой перевыполнен. Продавцы и финансисты получили свои бонусы, остались довольны и руководство подразделения, и высшее руководство компании. Причина роста была достаточно банальной: продавцы, как и раньше, стимулировали спрос на этот продукт у своих клиентов, ну а финансисты получили заинтересованность и нашли баланс между риском и ростом.
Каждый раз, когда клиенты не успевали платить, финансовый отдел скрупулёзно разбирался в ситуации и оценивал причины несвоевременной оплаты и потенциальные риски. Оказалось, что риски в этой ситуации были вполне управляемыми и во многом были спровоцированы желанием роста по этой продуктовой группе.
Работая вместе с другими отделами над выполнением одной цели, они не забывали выполнять и те самые задачи, которые исторически считались задачами финансового отдела, а именно — контроль за расходами, управление рисками, финансовое прогнозирование и отчётность.
Мораль всей этой истории такова. Любая компания — это набор взаимосвязанных процессов, поэтому постановка целей должна отражать их многогранность и учитывать заинтересованность различных групп. Если найти правильный баланс между интересами, то достаточно легко можно найти дополнительные ресурсы для роста производительности труда и способы убрать лишние конфликты из организации.
Безусловно, усилия и добрая воля руководителей для этого потребуются, но на то они и есть руководители, чтобы разбираться в сложных вопросах управления. Это непросто, но в долгосрочной перспективе имеет гораздо больше шансов, чем желание отправить на свалку очередную систему премирования, запросить новую или купить ещё один тренинг по управлению конфликтами и стрессом.
«Надо наладить коммуникации в коллективе, чтобы сотрудники научились слушать и слышать друг друга» «Нам нужен тренинг по стрессоустойчивости. У нас такая напряженная работа, что многие не выдерживают и…
За последний год я стал все чаще и чаще встречать этот термин в профессиональной жизни. Вот пишу этот текст в Word, где обычно пользуюсь автоматической корректировкой, и он мне выдает, что это слово – ошибка,…
Читаю хлесткие названия и диву даюсь! Например: «квартальная стратегическая сессия», «коммуникационная сессия» или «командная стратегическая сессия». Очевидно, что коллеги консультанты хотели придать стратегическое…
Несколько лет назад я завершил свой затянувшийся 15-летний этап корпоративной карьеры, и вместе со своим партнером открыл компанию, которая специализируется на консультировании руководящего состава в области…
Год назад одна дружественная и довольно известная компания пригласила меня в проект создания системы, стимулирующей мотивацию сотрудников, проще говоря, KPI
Не читайте эту статью. Это не имеет никакого смысла. Ее написал chat gpt исключительно для SEO продвижения этого сайта.
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
