Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Лень
Не хотят заморачиваться, опрашивать всех своих сотрудников, согласовывать повестку, организовывать дискуссию, спорить и что-то отстаивать. Гораздо проще делегировать это кому-то.
Раз за разом я наблюдаю, как повестка мероприятия начинает буксовать именно там, где необходимо проявить лидерскую волю и выступить с инициативой.
Поэтому смею предположить, что расцвет стратегических сессий происходит именно потому, что большинство наших руководителей банально не знают, как обсудить с командой будущее, как сформировать планы и, конечно, как распределить ответственность. Их просто никто этому не учил. Ни школа, ни жизнь.
За эту осень я принял участие в 5 различных стратегических сессий, где в разных вариациях наблюдал один и тот же сценарий. На предварительных интервью все дружно говорят, что единственным результатом сессии будет хороший, надежный и согласованный план на ближайшие годы (чаще на один год, иногда на квартал или даже месяц). Этого хотят все - от мала до велика. И казалось бы, это логично. Ведь люди хотят внести в свою жизнь ясность и определенность. Хотят понимания планов, ресурсов. Поэтому повестка, где присутствует элемент такого планирования, всегда принимается отлично.
Что происходит дальше? Миссии-ценности-видение-canvasы проходят просто на «ура», по стратегическим целям на 3-5 лет немного буксуем, но все равно справляемся. Это ведь не так страшно пообещать самому себе несколько миллиардов рублей или долларов через пять лет. Когда там еще эти пять лет наступят?! Все уже забудут об этом.
Но настоящий ступор происходит, когда надо сформулировать план на следующий год, который вот-вот уже наступит. Задачи ставим бойко расходы и доходы есть, клиенты прибывают, процессы налаживаются. Но когда наступает время ответить на вопрос: «Сколько? Рублей, процентов, штук?». Тут начинается невообразимое.
Среди классики звучит следующее:
- Мы не можем дать эти цифры. Нам надо будет добраться до офиса и все подсчитать.
- Ну как тут планировать, если мы не знаем, что будет в стране через год. А кто знает?
- Мы и так рады, что вместе собрались. Это уже хороший результат, в следующий раз мы точно сделаем план!
- У нас нет данных. По продажам еще есть, а вот остальное надо будет у айтишника спросить.
И ты думаешь – грустно. Опять этот день сурка повторяется. Но почему? Я пытаюсь найти ответ на это вопрос и думаю, что он лежит в следующей плоскости.
В команде нет лидера. Да, возможно, за столом, в момент проведения сессии было много эго, но при этом не было уважения к кому-то одному - старшему, главному. Поэтому и зовут модератора, фасилитатора. Он, конечно, помогает решить проблему, но очень краткосрочно и ненадежно, а долгосрочно – лишь только усугубляет ее.
Есть страх просчитаться и позже не выполнить план. Не получить премии от акционеров, упасть в глазах коллег. И еще один страх - придется пахать, чтобы выполнить этот план.
Получается, что нет и команды. Той, которая даже в отсутствии лидера смогла бы взять на себя бремя планирования, поиска согласия, которая смогла бы показать амбиции и принять риски.
Да, никто не может предсказать точно, что будет дальше, но представить и пожелать ведь может каждый? Не бойтесь ответа на вопрос: «Cколько будет через год?». Это ровно столько, сколько вы захотите иметь через год!
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
