Поиск Яндекса говорит о том, что проблемами, связанными с KPI, озабочены тысячи человек. Студенты и академики, предприниматели и сотрудники корпораций ищут информацию, чтобы научиться правильно выстраивать систему мотивации, точно ставить цели. Все хотят видеть своих коллег заряженными на работу, которым не надо будет напоминать про список нужных задач
В PROJECTIVITY достаточно часто обращаются с просьбами о разработке систем мотивации. Просят сделать KPI, внедрить KPI или просто рассказать об этом, научить сотрудников. Проблем нет, делаем! Однако, суммируя опыт, полученный в этой сфере, важно: заниматься KPI можно только тогда, когда уже урегулированы некоторые вопросы в компании
Вот они:
Стратегия и годовой план
Если вы вдруг задумали поставить KPI в одном отделе, но у вас нет заявленных стратегических целей или сформулированного плана на год, будут сложности. Ваша организация – это не только отдел продаж, но, возможно, и производство, сервис, IT, финансы, логистика и пр. Если эти группы не будут связаны общим желанием развиваться, то коллеги из соседнего отдела оперативно сольют все благие начинания в вашем
Структура организации
Необходимо проверить, есть ли у вас организационный чарт? Кто за что отвечает и перед кем? Если в вашей организации несколько иерархических уровней, стоит начинать сверху, а не снизу. Если вы руководитель, то начните решать эту задачу с вашими заместителями – попробуйте разработать систему KPI для них, а потом уже спускать это ниже
Надежные данные
Если вы хотите объективно оценивать определенный процесс, необходимо обзавестись данными. Проверьте, какой функциональстью обладают ваши 1с, CRM, ERP и можно ли доверять всем этим отчетам в экселе? Если вдруг понадобятся новые отчеты, стоит оценить, в какую стоимость выльется их создание и администрирование. Если данных нет или если им нет веры, жди конфликтов и значительных проблем!
Процесс администрирования
Подумайте, как вы будете администрировать всю систему. Необходимо, чтобы кто-то регулярно и дисциплинированно вводил данные, оценивал работу и принимал по результатам последовательные решения. По итогу каких-то сотрудников нужно будет вознаградить, а кого-то, может, и уволить. И главное: каждый год систему надо адаптировать и дорабатывать. Это вовсе не значит, что ее нужно полностью менять - каждый год ее надо делать лучше для вас и ваших людей
Если вы дочитали до конца, и все это находит в ваших сердцах отклик, тогда обращайтесь, мы обязательно вам поможем! Есть схемы, таблицы и формулы. Куча набитых шишек и положительного опыта
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
