Любители бестселлера Джозефа Хеллера, “Уловка-22”, наверняка помнят суть коллизии, описанной в книге. Для тех, кто еще не читал, расскажу: “Ты можешь избежать службы в армии, доказав, что ты сумасшедший. Но если ты действительно хочешь это сделать, то это очень здравомыслящий поступок, который никак не характеризует тебя как сумасшедшего, так что с тобой все в порядке и иди-ка друг обратно на передовую”
Классический вариант "Уловки-22", с которой приходится сталкиваться PROJECTIVITY в бизнесе, выглядит примерно так. Клиент говорит: “Мы хотим перестроить и наладить бизнес-процессы, так как текущая ситуация нас в корне не устраивает. У нас нет времени ни на что, кроме операционной рутины, наше дело и наши люди не могут так больше жить. Это отвратительно”. Следующая сцена обычно такая: “Мы не можем запустить внедрение новой системы, так как у нас абсолютно нет на это времени. Все люди заняты работой, и у нас нет возможности заниматься внедрением. Давайте подождем понедельника, нового месяца, квартала или нового года, станет чуть легче, вот тогда все и запустим”
С подобными историями мне приходилось сталкиваться как в крупных, так и в совсем небольших компаниях, в иностранных корпорациях с историей и в молодых российских проектах. Со временем начинаешь понимать, что нужно делать, чтобы не попасть в этот порочный круг или как из него выбраться
Я вас расстрою, но если вы оказались в этом круге, то, скорее всего, выбраться из него не получится
Основная причина, почему это происходит, достаточно банальна. Люди в основной своей массе не любят перемены, в особенности такие, в результате которых персонально для них могут проявиться угрозы в виде развенчания мифов о том, что они действительно делают что-то ценное для организации. Именно поэтому эта группа людей сопротивляется ожесточеннее всех и находит любые аргументы, чтобы ничего не менять. У лидеров, инициирующих перемены, не всегда хватает духа противостоять этим сотрудникам, и уже тем более этого не могут сделать консультанты. Мой совет: если вы оказались в подобной ситуации, не тратить время на военные действия, так как это очень энергозатратно и неэффективно, и к тому же сказывается на вашей репутации. Самое разумное будет тихо и дружелюбно закрыть проект
Коллектив PROJECTIVITY помогает проектным группам в достижении поставленных целей!
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
