Кризис и неопределенность в организации - как сохранить команду в непростое время?

Мы собрали необходимые практики жизнестойкости, которые помогают руководителям, командам и сотрудникам возвращаться в рабочее состояние в условиях кризиса.

• Собирать всю компанию в начале недели с утра и разговаривать с людьми, отвечать на вопросы, успокаивать, вдохновлять, дарить надежду
• Открытое обсуждение с командой происходящего
•  Видеообращение руководителя с рассказом перспектив и путей выхода из ситуации
• Установление живых ежедневных контактов с руководителями, руководителей - с сотрудниками
• Принятие мер для успокоения людей и смены парадигмы мышления с "катастрофа" на "возможности"
• Обучение персонала в кризис
• Практика индивидуальных бесед за чашкой кофе
• Создание единого канала коммуникации для ответов на вопросы сотрудников и руководителей
• Психологическая поддержка
• Формат групповых сессий.

Одним из важнейших аспектов работы с командой в условиях неопределенности и кризиса является собственный настрой лидера и его способность справляться с ситуацией.

Отношение лидера к происходящему – краеугольный камень лидерства в кризис.

Ощущение безнадежности, оптимизм, принятие ситуации или отстраненность – все это разные установки, которые влияют на то, как будет действовать лидер, как много усилий будет предпринимать при неудачах и что будет транслировать другим.

Самым важным  в настоящий момент является сохранение спокойствия  и его влияние на изменения. "Нужно твердо сохранять покой, и тогда все вещи будут изменяться сами собой, а нам остается лишь созерцать их возвращение." (Лао Цзы)

В ситуации, когда происходящее выглядит как событие, находящиеся вне всякого личного контроля, идея нормализации хода вещей через сохранение собственного покоя звучит обнадеживающе. В исследовании успешных СЕО последнего десятилетия, работающих на турбулентых рынках, одним из основных качеств является способность сохранять "холодную голову", несмотря на давление и неудачи.

Второй способ поддержки себя  – поддержка других. Через помощь тем, кому сейчас сложнее, мы способные легче переносить собственные сложности. "Самый лучший способ подбодрить себя – это подбодрить кого-нибудь" (Марк Твен)

Еще один важнейший внутренний процесс при встрече с невзгодами - принятиеответственности за происходящее. "В момент, когда вы возлагаете вину на кого-то или что-то вы подрываете собственную решимость что-нибудь изменить." (Иосиф Бродский)

Это то, что нарративные практики называют возвращением авторства за свою жизнь. Это то, что известно в психологии как возвращение "внутреннего локуса контроля" – с внешних обстоятельств, других людей, судьбы на себя самого, свой собственный выбор и действие.

Наука кризис-менеджмента не закончилась тем, с чем мы встречались вчера. Она продолжат писаться сегодня. Каждый кризис и исторический момент привносит новые темы, вопросы и решения. Кризис пандемии, например, окончательно развенчал устойчивый стереотип, что лидер в кризис должен быть жестким, харизматичным, директивным. Практически все статьи и исследования последних лет говорят скорее об обратном – о важности проявления человечности в такие моменты, частых поддерживающих коммуникациях с командой и разъяснений, куда организация идет и почему.