"Уловка-22" или что можно сделать, чтобы не попасть в сети логического парадокса в бизнесе

С подобными историями мне приходилось сталкиваться как в крупных, так и в совсем небольших компаниях, в иностранных корпорациях с историей и в молодых российских проектах. Со временем  начинаешь понимать, что нужно делать, чтобы не попасть в этот порочный круг или как из него выбраться.

1. Я вас расстрою, но если вы оказались в этом круге, то, скорее всего, выбраться из него не получится. Основная причина, почему это происходит, достаточно банальна. Люди в основной своей массе не любят перемены, в особенности такие, в результате которых персонально для них могут проявиться угрозы в виде развенчания мифов о том, что они действительно делают что-то ценное для организации. Именно поэтому эта группа людей сопротивляется ожесточеннее всех и находит любые аргументы, чтобы ничего не менять. У лидеров, инициирующих перемены, не всегда хватает духа противостоять этим сотрудникам, и уже тем более этого не могут сделать консультанты. Мой совет: если вы оказались в подобной ситуации, не тратить время на военные действия, так как это очень энергозатратно и неэффективно, и к тому же сказывается на вашей репутации. Самое разумное будет тихо и дружелюбно закрыть проект.
2. Собственники, директора, руководители и другие спонсоры, как правило, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы провернуть любую идею. Любая трансформация им под силу при условии, что они ее действительно хотят. Основная проблема тут связана с тем, что решение о привлечении консультанта требует от них энергозатрат, связанных с убеждением партнеров, поиском и выбором самого консультанта, с преодолением любых других сомнений, если таковые есть. И вот когда это все уже позади, возникает ложное ощущение того, что дело сделано. Хотя дело то еще не начиналось. Консультанту важно сохранить энергию спонсора и использовать этот ресурс на протяжении всего проекта. От момента планирования, в период работы с командой и во время внедрения. Использовать силу спонсора - это единственная возможность не дать порочному кругу “уловки” замкнуться.
3. Иногда коллектив может творить чудеса без руководителя. Иногда отсутствие руководителя даже играет положительную роль, так как люди хотят свободы самовыражения, возможности развиваться, учиться и менять свою карьеру. Для консультанта очень важно определить круг подобных людей в проекте и сделать ставку именно на эту группу, как на агентов, поддерживающих перемены. Тех же, кто будет сопротивляться, можно обратить в свою веру через персональный коучинг. Это действительно огромная работа и труд, который требует времени и концентрации на решении подобной задачи. Если же убедить сотрудничать эту группу не получается, то разумнее всего будет отстрелить их поодиночке или тихо удалить из проекта.
4. Случается так, что на проектную группу смотрит весь коллектив. Ведь многие ждут положительного результата или значимых перемен от работы небольшой команды. В моей практике мне удавалось избегать попадания в заколдованной круг “Уловки-22”, cрежиссированный скептиками и “террористами” проекта, сделав работу проектной группы максимально публичной и прозрачной - так, чтобы за прогрессом могли следить не только спонсоры и участники проекта, но и люди, которые непосредственно не учувствуют в разработке и внедрении.  Возникал эффект стадиона, когда болельщики гонят свою команду вперед, а команда, оказавшись под лучами софитов, вынуждена искать пути кооперации, чтобы доказать свою состоятельность или чтобы избежать публичного позора.

Коллектив PROJECTIVITY помогает проектным группам в достижении поставленных целей.