Автор текста: Андрей Молодцов
Этот текст - продолжение нашей предыдущей статьи «Компенсаторные механизмы в развитых Системах управления». Читайте 1 часть по ссылке тут!
Шаг 3
Это ежемесячный мониторинг показателей подразделения, где срабатывает механизм инициации «проектов Прорыва» при отклонениях, а также создание групп анализа до корневых причин и расстановки приоритетов в момент обзора всей «Панели индикаторов подразделения». Этим повышаются шансы для 100% показателей быть выполненными.
Вторая ступень – это еженедельный анализ ТОП-5 событий, с ведением истории отдельных ситуаций с заказами клиентов (отказов), из которого можно брать информацию для проработки рисков до наступления самого отказа, работать на упреждение.
Третья ступень – это ежедневный мониторинг процессных и проектных индикаторов воперационной зоне, чтобы каждый сотрудник видел какие отклонения, что по нимзапланировано, мог предложить свое решение, возможно как рац. предложение.
Четвертая ступень – это ежедневные обзоры операционной работы непосредственно генеральнымдиректором, формат Гемба, через которые он вносит корректировки.
Шаг 4
Это настроенная система поддержки и обучений всего персонала – именно тем методикам, какие позволяют превратить вышеназванные 3 шага в ПРМ (практики регулярного менеджмента), осуществляемые каждым Руководителем как стандарт его ежедневной работы, наравне со своими профессиональными задачами, осуществлением функций своего подразделения. Такая работа в GEFCO была налажена выделенным подразделением GMS координаторов разного уровня (Корпорация, Регион, Страна, Город, Отдельное представительство). Фактически работа GMS делилась на два направления: Процессное управление и Проектное управление (во многих компаниях дополняется еще направлением
«Клиентский сервис» – оценка удовлетворенности, рекламации, работа по трансляции требований от потребителей до поставщиков и прослеживаемости их исполнения во всех процессах). Обучение было реализовано и развивалось в кооперации с HR, проектные результаты опирались на подтверждение Финансовым департаментом методик расчета и контроль с их стороны реальных эффектов окупаемости инвестиций в ожидаемые сроки их наступления.
Уходящие сотрудники не являются теми, на кого потрачен сколь либо существенный ресурс, т.к. каждый из них, участвуя в проектах Академии GMS, чаще всего реализует свои амбиции, а кроме этого, еще и привлекает частично к своей работе несколько человек, совокупно охватывая до 60% сотрудников частичными знаниями, переданными в работе.
Шаг 5 (самый главный)
Это становление Корпоративной культуры. Вышеназванные инструменты поддержки сбалансированных показателей по целям Стратегии создают множество отличий от принципов работы в тех компаниях, какие предлагают схожие должности с возможно даже большими суммами зарплат и бонусов, но где приходится работать без «поддержки системы». Это подобно тому, как человеку долгое время поездившему на новом Мерседесе Гелентвагене, придется пересесть на Ниву, садясь в которую его пассажиры будут хлопать дверью и творить прочее, чего он не видел и не допускал в хорошей машине – он сразу чувствует это. Часто, уйдя в другие компании сотрудники, через некоторое время возвращаются, т.к. понимают, что уже «привыкли к хорошему». В становлении такой Культуры прослеживается кумулятивный эффект – стратегия высшего руководства сбалансирована, есть возможность найти на какое поле из 4х «поработать с душой», согласно своим талантам и навыкам>> мониторинг налажен,появляется прозрачность и гарантия того, что не будет момента «здраствуй студент, вот и сессия»,работает подход «слона едим по кусочку»>> ПРМ как стандарт, что делает работу более размеренной испокойной, снижает уровень стресса и не дает сильно «проколоться»>> проектные возможности и разные пути карьерного развития дают возможность пробовать себя, без особого риска находить путисамореализации
Год назад одна дружественная и довольно известная компания пригласила меня в проект создания системы, стимулирующей мотивацию сотрудников, проще говоря, KPI
Подошли мы к этому вопросу методично и, вооружившись Системой Сбалансированных Показателей, сначала сформулировали видение развития компании и набор ключевых стратегических целей, а потом разложили каждую цель на составляющие – на этой основе сделали KPI для руководящего состава. Короче говоря, все, как в учебниках
С появлением GPT 4.o стало очень сложно собраться и написать полноценный текст слов эдак на 500, но я все же попробую, так как эту способность надо сохранить. Сколько интересно еще продержатся шариковые ручки, которые активно вытесняются красивыми и удобными клавиатурами? Я слышал, что в Финляндии уже перестали учить детей в школе письму от руки, но, возможно, это всего лишь утка. Умение писать от руки – это еще и функция безопасности, поэтому нельзя забыть и этот навык тоже.
Чуть более года назад я впервые попробовал GPT 3.5 и тогда он не произвел на меня впечатления. Хотя тексты, которые выходил из-под его пера были сносные, но все же требовали большой редактуры и времени. Тогда я посчитал, что пока легче продолжать писать самому.
Не читайте эту статью. Это не имеет никакого смысла. Ее написал chat gpt исключительно для SEO продвижения этого сайта.
Как корпоративная стратегическая сессия, система мотивации и KPI помогают развивать бизнес.
В современном мире бизнес-среда меняется стремительно. Компании сталкиваются с постоянными вызовами: быстрое развитие технологий, изменения в поведении клиентов, рост конкуренции. Для успешного развития бизнеса в таких условиях компаниям требуется постоянная адаптация и развитие. Это включает не только оптимизацию внутренних процессов, но и создание эффективной системы мотивации, четкую постановку целей с помощью KPI и привлечение наставников или коучей для руководителей и персонала.
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
