Продолжение. Компенсаторные механизмы в развитых Системах управления

Автор текста: Андрей Молодцов

Этот текст - продолжение нашей предыдущей статьи «Компенсаторные механизмы в развитых Системах управления». Читайте 1 часть по ссылке тут!

Шаг 3

Это ежемесячный мониторинг показателей подразделения, где срабатывает механизм инициации «проектов Прорыва» при отклонениях, а также создание групп анализа до корневых причин и расстановки приоритетов в момент обзора всей «Панели индикаторов подразделения». Этим повышаются шансы для 100% показателей быть выполненными.

Вторая ступень – это еженедельный анализ ТОП-5 событий, с ведением истории отдельных ситуаций с заказами клиентов (отказов), из которого можно брать информацию для проработки рисков до наступления самого отказа, работать на упреждение.

Третья ступень – это ежедневный мониторинг процессных и проектных индикаторов воперационной зоне, чтобы каждый сотрудник видел какие отклонения, что по нимзапланировано, мог предложить свое решение, возможно как рац. предложение.

Четвертая ступень – это ежедневные обзоры операционной работы непосредственно генеральнымдиректором, формат Гемба, через которые он вносит корректировки.

Спорные моменты, нуждающиеся в компенсаторном механизме:

точность и своевременность данных, какие выносятся на мониторы всех уровней,трудозатраты на настройку этих мониторов, сбор данных и анализ данных требуется согласовать с частотой потребности принятия решений по ним;
неисполнение согласованных планов действий, отклонение по дедлайну и результативности действий, недостатки качества выполненного анализа корневых причин;
разный уровень компетенций участников этих форматов мониторинга и соответствующие потери времени на «подстройку под формат».

Компенсаторные механизмы:

принцип Парето во всем (сбор данных с той точностью, какая нужна для понимания ситуации). Движение от крупных проблем/ошибок/отклонений, которые что называется «на поверхности» к тому, что надо изучать со скрупулёзностью стат. анализа;
широкое применение методов стат. анализа, понимание критериев стабильных и воспроизводимых процессов, приоритет настройке процессов над разовыми инициативами, если они дестабилизируют процесс, стандартизация;
циклическое движение в достижении прогресса, в том числе и в части отладки всех ступеней мониторинга, фиксация динамики прогресса от цикла к циклу с празднованием «малых побед».

Шаг 4

Это настроенная система поддержки и обучений всего персонала – именно тем методикам, какие позволяют превратить вышеназванные 3 шага в ПРМ (практики регулярного менеджмента), осуществляемые каждым Руководителем как стандарт его ежедневной работы, наравне со своими профессиональными задачами, осуществлением функций своего подразделения. Такая работа в GEFCO была налажена выделенным подразделением GMS координаторов разного уровня (Корпорация, Регион, Страна, Город, Отдельное представительство). Фактически работа GMS делилась на два направления: Процессное управление и Проектное управление (во многих компаниях дополняется еще направлением

«Клиентский сервис» – оценка удовлетворенности, рекламации, работа по трансляции требований от потребителей до поставщиков и прослеживаемости их исполнения во всех процессах). Обучение было реализовано и развивалось в кооперации с HR, проектные результаты опирались на подтверждение Финансовым департаментом методик расчета и контроль с их стороны реальных эффектов окупаемости инвестиций в ожидаемые сроки их наступления.

Спорные моменты, нуждающиеся в компенсаторном механизме:

требуемые немалые инвестиции в поддержку и обучение могут не окупиться, их окупаемость сложно отследить в результатах, происходит постоянное смешение результатов подобной деятельности (ПРМ) и простой операционной эффективности, удачных рыночных изменений, усилий продаж и маркетинга;
обученные сотрудники могут покинуть компанию раньше того срока, в какой инвестиции компании в их обучение окупятся.

Компенсаторные механизмы:

для реализации изменений с соблюдением разумного соотношения инвестиций в поддержку и обучение, с полученным эффектом, принято двухстороннее движение: Хэдофис выделяет централизованные ресурсы на обучение менеджеров каждой, отчасти самостоятельной, ячейки (вице президентов по направлениям, директоров регионов, директоров стран, директоров отдельных представительств). А каждое звено выделяет свои ресурсы для развития среднего менеджмента и Лидеров для Академии GMS пропорционально доли в общем товарообороте (общая сумма инвестиций для каждого названного подразделения установлена как % от прибыли и оправданность видна из сравнения динамики роста прибыли сдинамикой (отставания) этого % инвестиций);
все обучения идут параллельно с программой изменений, где требуется применить полученные знания. Суммы эффектов от проектов операционной эффективности в год-два перегоняют затраты на обучение и отладку системных инструментов управления.

Уходящие сотрудники не являются теми, на кого потрачен сколь либо существенный ресурс, т.к. каждый из них, участвуя в проектах Академии GMS, чаще всего реализует свои амбиции, а кроме этого, еще и привлекает частично к своей работе несколько человек, совокупно охватывая до 60% сотрудников частичными знаниями, переданными в работе.

Шаг 5 (самый главный)

Это становление Корпоративной культуры. Вышеназванные инструменты поддержки сбалансированных показателей по целям Стратегии создают множество отличий от принципов работы в тех компаниях, какие предлагают схожие должности с возможно даже большими суммами зарплат и бонусов, но где приходится работать без «поддержки системы». Это подобно тому, как человеку долгое время поездившему на новом Мерседесе Гелентвагене, придется пересесть на Ниву, садясь в которую его пассажиры будут хлопать дверью и творить прочее, чего он не видел и не допускал в хорошей машине – он сразу чувствует это. Часто, уйдя в другие компании сотрудники, через некоторое время возвращаются, т.к. понимают, что уже «привыкли к хорошему». В становлении такой Культуры прослеживается кумулятивный эффект – стратегия высшего руководства сбалансирована, есть возможность найти на какое поле из 4х «поработать с душой», согласно своим талантам и навыкам>> мониторинг налажен,появляется прозрачность и гарантия того, что не будет момента «здраствуй студент, вот и сессия»,работает подход «слона едим по кусочку»>> ПРМ как стандарт, что делает работу более размеренной испокойной, снижает уровень стресса и не дает сильно «проколоться»>> проектные возможности и разные пути карьерного развития дают возможность пробовать себя, без особого риска находить путисамореализации

Спорные моменты, нуждающиеся в компенсаторном механизме:

становление Культуры - процесс нескольких лет, крайне уязвимый от: нарушений дисциплины ПРМ, отмены стандартизации через возможности «прямого согласования исключений» у директора подразделения с долей самостоятельности, развития кумовства и других проявлений связи отдельных сотрудников, дающей возможности «избранным»;
некоторые HR используют эту «мотивацию комфортной работы», чтобы экономить ФОТ… воспринимая свои показатели более финансовыми, чем они являются по сути их работы;
экономическая целесообразность подсказывает, что достигнутая стабильность и воспроизводимость процессных результатов позволяет снижать степень компетентности сотрудников, с той же экономией ФОТ.

Компенсаторные механизмы:

постоянный процесс Оценки уровня развития процессов, когда выявленные дисбалансы БП приводят к настойчивому давлению высшего руководства на локальных гендиров заданием догонять коллег, не взирая на локальные успехи за счет каких-то профессиональных маневров (продаж, тп) или благоприятной рыночной ситуации;
использование опционов акций компании (практика Беринг Восток, Яндекс, пр) для связи сотрудника с перспективами компании более сравнения своего ФОТ в периоде с рынком;
реализация высокой доли самостоятельности малых команд в развитии своей деятельности, вплоть до возможности загружать излишки мощностей внешними заказами (отчасти опыт ВкусВилл, опыт консалтинговых компаний, опыт ИТ компаний).