Коучинг - это ключевая стратегия развития профессионалов, поскольку он затрагивает проблемы развития и помогает повысить производительность. Одно из определений executive-коучинга дается Килбургом (Kilbulg, 1996, стр. 142), который определял executive-коучинг как «взаимоотношения содействия между клиентом, обладающим руководящими полномочиями и ответственностью в организации, и консультантом, который использует самые разные поведенческие техники и методы, чтобы помочь клиенту достичь взаимно согласованного набора целей и улучшить его профессиональную производительность и личную удовлетворенность и, как следствие, повысить эффективность организации клиента в рамках формального коучингового соглашения».
Этот процесс максимизирует сильные стороны сотрудников и повышает производительность за счет повышения осведомленности.
Почему множество начинаний руководителей по внедрению организационных изменений в компаниях не приводят к успеху и встречают сопротивление. Несмотря на энтузиазм, с которым руководители вкладывают время и деньги в программы корпоративных изменений, суровая реальность заключается в том, что лишь немногие компании способны добиться успеха и реализации организационных преобразований. Это происходит потому, что люди, работающие в таких компаниях, зачастую совершают ошибки в своем подходе к трансформационному обучению – они редко добираются до самой сути вещей, что позволило бы поставить под сомнение укоренившиеся представления о стратегиях и процессах компании, помогая думать и действовать в кардинально другом направлении. Вероятнее то, что подход большинства людей сводится лишь к поверхностному изменению способа выполнения привычных действий, а это весьма далеко от концепции трансформационного обучения, которое, по мнению большинства экспертов по организационной культуре, выступает ключевым фактором по конкурентноспособности в XXI веке.
Традиционные методы обучения в компаниях происходят, в том числе, в формате выездных программ, которые сейчас многие компании готовы финансировать. Эти компании заставляют своих сотрудников лазать по деревьям весь день, а после, ночью, они рассказывают друг другу личные вещи. Очень странно думать о группе людей, сидящих вокруг костра, которые делятся своими проблемами и семейными страданиям. Эти действия, направленные на объединение людей, кажутся лишь способом заставить человека стать настолько открытым, насколько он способен, а затем вытянуть из него секреты. Идея, очевидно, состоит в том, чтобы создать связи между людьми, ведь так они станут гораздо более сильной группой. Однако дух товарищества может дорого стоить человеку, который может предпочесть защиту своей истинной личности. Так что да, группа кое-что усвоила. Но это обучение было принудительным, и в результате новая команда может быть мало эффективной, потому что ее члены не обязательно честны перед собой. Зачастую такие методы обучения проводят к еще большему сопротивлению и обособлению сотрудников.
Это лишь один пример, укоренившихся в компаниях инструментов работы с сотрудниками в условиях изменений. В современных условиях и быстро меняющемся мире, становятся другими и методы эффективной работы с руководителями и сотрудниками. Эти методы опираются прежде всего на учет индивидуальности каждого отдельного человека и группы в целом, учет его интересов и особенностей. Коучинг позволяет решить эти задачи.
Коучинг успешно применяется во времена организационной неопределенности, например, когда сотрудникам назначается новая роль в результате слияний и поглощений компаний или когда в организации меняется организационная структура или внедряются новые процессы и технологии. Организации используют коучинг также для устранения дефицита производительности, повышения мотивации и вовлеченности сотрудников.
Роль бизнес-консультанта заключается в том, чтобы помочь организации, руководителям и сотрудникам как можно быстрее и успешнее самим справится со своими задачами.
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
Согласно тем оценкам производительности, что я помню за 2019 год, мы отставали от западных стран в 3 раза.
. Они считают достаточно просто. Берут оборот компании или группы компаний из определенной индустрии и делят его на количество людей, задействованных в работе. Вот именно по этому показателю мы отставали в 3 раза.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
Изучив большое количество иностранных статей про мотивацию, я выписал наиболее часто встречающиеся практики и опросил своих знакомых и коллег, задавая всем один и тот же вопрос: «А что встречалось на вашем профессиональном пути?»
Поиск интересных примеров с практиками в нашей российской среде занял больше времени, чем я ожидал. Ответы были разные, много полемики и споров, но тенденция прослеживалась очень заметная. Те, кто смог найти какие-то примеры из жизни, как правило, ссылались на свой опыт работы в зарубежных компаниях.
Удивительно дело, но на проведение сессий стратегического планирование сохраняется стабильный спрос в среде российского бизнеса. Казалось бы, что тут странного? Но странно именно то, что наши бизнесмены с упрямой настойчивость приглашают людей со стороны, чтобы совершить это незатейливое таинство.
Я всегда искренне считал, что это и есть одна из основных задач руководителя - собраться со своей командой - спланировать будущее. Почему они отдают свою компетенцию на сторону? Что ими движет, когда приглашают других?
Совсем недавно с коллегами по сообществу Линтузиасты мы обсуждали механизм формулировки годовых (и более долгосрочных) целей по системе Сбалансированных показателей (одной из самых распространенных в мире, применяемой многими компаниями, об успехах которых наслышан весь мир).
Суть системы проста: по горизонтальной оси на одном полюсе оказываются Внешние цели, связанные с Потребителями (рынками, сервисами, продуктами). На другом полюсе - развитие Внутренних процессов (управление, оптимизация, инновации). По вертикальной оси на разных полюсах оказывается: набор интересов Собственника (прибыль, оборот, прочие финансовые показатели) и набор интересов Коллектива (развитие, обучение, хорошие условия труда) +шире, Социума (ESG показатели).Формируется своего рода «компас» для развития в 4х направлениях.
