Коучинг - это ключевая стратегия развития профессионалов, поскольку он затрагивает проблемы развития и помогает повысить производительность. Одно из определений executive-коучинга дается Килбургом (Kilbulg, 1996, стр. 142), который определял executive-коучинг как «взаимоотношения содействия между клиентом, обладающим руководящими полномочиями и ответственностью в организации, и консультантом, который использует самые разные поведенческие техники и методы, чтобы помочь клиенту достичь взаимно согласованного набора целей и улучшить его профессиональную производительность и личную удовлетворенность и, как следствие, повысить эффективность организации клиента в рамках формального коучингового соглашения».
Этот процесс максимизирует сильные стороны сотрудников и повышает производительность за счет повышения осведомленности.
Почему множество начинаний руководителей по внедрению организационных изменений в компаниях не приводят к успеху и встречают сопротивление. Несмотря на энтузиазм, с которым руководители вкладывают время и деньги в программы корпоративных изменений, суровая реальность заключается в том, что лишь немногие компании способны добиться успеха и реализации организационных преобразований. Это происходит потому, что люди, работающие в таких компаниях, зачастую совершают ошибки в своем подходе к трансформационному обучению – они редко добираются до самой сути вещей, что позволило бы поставить под сомнение укоренившиеся представления о стратегиях и процессах компании, помогая думать и действовать в кардинально другом направлении. Вероятнее то, что подход большинства людей сводится лишь к поверхностному изменению способа выполнения привычных действий, а это весьма далеко от концепции трансформационного обучения, которое, по мнению большинства экспертов по организационной культуре, выступает ключевым фактором по конкурентноспособности в XXI веке.
Традиционные методы обучения в компаниях происходят, в том числе, в формате выездных программ, которые сейчас многие компании готовы финансировать. Эти компании заставляют своих сотрудников лазать по деревьям весь день, а после, ночью, они рассказывают друг другу личные вещи. Очень странно думать о группе людей, сидящих вокруг костра, которые делятся своими проблемами и семейными страданиям. Эти действия, направленные на объединение людей, кажутся лишь способом заставить человека стать настолько открытым, насколько он способен, а затем вытянуть из него секреты. Идея, очевидно, состоит в том, чтобы создать связи между людьми, ведь так они станут гораздо более сильной группой. Однако дух товарищества может дорого стоить человеку, который может предпочесть защиту своей истинной личности. Так что да, группа кое-что усвоила. Но это обучение было принудительным, и в результате новая команда может быть мало эффективной, потому что ее члены не обязательно честны перед собой. Зачастую такие методы обучения проводят к еще большему сопротивлению и обособлению сотрудников.
Это лишь один пример, укоренившихся в компаниях инструментов работы с сотрудниками в условиях изменений. В современных условиях и быстро меняющемся мире, становятся другими и методы эффективной работы с руководителями и сотрудниками. Эти методы опираются прежде всего на учет индивидуальности каждого отдельного человека и группы в целом, учет его интересов и особенностей. Коучинг позволяет решить эти задачи.
Коучинг успешно применяется во времена организационной неопределенности, например, когда сотрудникам назначается новая роль в результате слияний и поглощений компаний или когда в организации меняется организационная структура или внедряются новые процессы и технологии. Организации используют коучинг также для устранения дефицита производительности, повышения мотивации и вовлеченности сотрудников.
Роль бизнес-консультанта заключается в том, чтобы помочь организации, руководителям и сотрудникам как можно быстрее и успешнее самим справится со своими задачами.
Год назад одна дружественная и довольно известная компания пригласила меня в проект создания системы, стимулирующей мотивацию сотрудников, проще говоря, KPI
Подошли мы к этому вопросу методично и, вооружившись Системой Сбалансированных Показателей, сначала сформулировали видение развития компании и набор ключевых стратегических целей, а потом разложили каждую цель на составляющие – на этой основе сделали KPI для руководящего состава. Короче говоря, все, как в учебниках
С появлением GPT 4.o стало очень сложно собраться и написать полноценный текст слов эдак на 500, но я все же попробую, так как эту способность надо сохранить. Сколько интересно еще продержатся шариковые ручки, которые активно вытесняются красивыми и удобными клавиатурами? Я слышал, что в Финляндии уже перестали учить детей в школе письму от руки, но, возможно, это всего лишь утка. Умение писать от руки – это еще и функция безопасности, поэтому нельзя забыть и этот навык тоже.
Чуть более года назад я впервые попробовал GPT 3.5 и тогда он не произвел на меня впечатления. Хотя тексты, которые выходил из-под его пера были сносные, но все же требовали большой редактуры и времени. Тогда я посчитал, что пока легче продолжать писать самому.
Не читайте эту статью. Это не имеет никакого смысла. Ее написал chat gpt исключительно для SEO продвижения этого сайта.
Как корпоративная стратегическая сессия, система мотивации и KPI помогают развивать бизнес.
В современном мире бизнес-среда меняется стремительно. Компании сталкиваются с постоянными вызовами: быстрое развитие технологий, изменения в поведении клиентов, рост конкуренции. Для успешного развития бизнеса в таких условиях компаниям требуется постоянная адаптация и развитие. Это включает не только оптимизацию внутренних процессов, но и создание эффективной системы мотивации, четкую постановку целей с помощью KPI и привлечение наставников или коучей для руководителей и персонала.
Вызовы при организации стратегических сессий в России — это, пожалуй, как попытка навести порядок в чемодане, куда уже упакован трехместный диван и домашний кот.
Сессии — это серьезное мероприятие, но в нашей реальности они часто обретают оттенок комедийной пьесы. Давайте разберемся, какие трудности поджидают организаторов и почему порой кажется, что стратегическая сессия — это не столько путь к успеху, сколько испытание на прочность.
Некоторое время назад PROJECTIVITY довелось стать участником конференции, посвященной обучению и развитию в профессиональной среде.
Несмотря на то, что тема мероприятия была про развитие, про потенциал роста и необходимое для этого лидерство, постоянно стоял плач, доносившийся из HR-сообщества плач о том, что нет людей, плохо с людьми, не можем нанять, куча открытых вакансий… и подобное этому.
И тут на ум приходит аналогия с рождением ребенка. Если на это обычно требуется около 9 месяцев, то принудительное ускорение процесса чревато необратимыми и весьма печальными последствиями
Опыт создания корпоративной стратегии для страны или более крупного региона неизменно подсказывает, что для этого нужно время. Время для того, чтобы исследовать внешнюю среду, которая постоянно меняется, оценить ресурсы и силы компании, согласовать направления и формы дальнейшего развития с ключевыми сотрудниками в организации
На прошлой неделе произошло знаковое событие. У PROJECTIVITY и Алексея Савватеева пересеклись пути. Профессор МФТИ, большой популяризатор математики в целом, и Теории Игр в частности, посетил Новую Черноголовскую Школу, где рассказал старшим школьниками и всем желающим о гипотезе АВС, которая приходит на смену великой теореме Ферма.
Надо признаться, что я был восхищен харизмой докладчика и уровнем черноголовки школьников, которые внимательно слушали лекцию, задавали вопросы и вообще производили впечатления людей, которые явно в курсе того, что происходит.
